| Treinar ou aperfeiçoar a performance humana? Pense bem, pois se trata de uma questão em que a ordem dos fatores altera o produto. Recomendo, contudo, que a reflexão respeite a seguinte hierarquia de interesses: clientes, acionistas, organizações, gerentes e dos próprios treinandos.
Imagino que o óbvio se imponha, ou seja, o propósito é satisfazer clientes, obter o retorno sobre investimentos, fortalecer a competitividade organizacional, incrementar a eficácia gerencial, otimizar o talento e a performance humana.
Sendo assim, espero que meus críticos concordem que, sob a ótica do investimento, é irrelevante apurar, no final de um curso, se o treinando gostou do curso; se acha que aprendeu; se pretende aplicar; etc. Com todo o respeito à opinião alheia, a informação que carecemos está relacionada ao impacto do treinamento sobre o desempenho humano e organizacional.
Para que possamos falar em retorno sobre o investimento, o treinamento deve ser avaliado em termos de transferência da aprendizagem, aplicação dos conhecimentos e habilidades e melhoria dos resultados.
Infelizmente o “sorria, por favor” típico da avaliação de reação, continua sendo a métrica mais usada nos treinamentos, notadamente nos de natureza comportamental. E para coroar os desacertos, T&D é o único sistema pedagógico no mundo em que o educando (leigo) raramente é avaliado e o educador (especialista) é sempre avaliado pelo treinando.
Qual a lógica? Só Deus sabe!
O treinamento deve ser uma atividade de resolução de problemas e de aperfeiçoamento da performance. O que realmente importa para os clientes, acionistas, organização e treinandos é que ele ajude a fornecer melhores produtos, serviços, eficiência na execução do trabalho e RESULTADOS. Aliás, se existissem pílulas de conhecimentos, competências, habilidades ou atitudes para a Organização daria no mesmo.
Portanto, antes de optar pelo treinamento, a pergunta que deve ser feita é “por que tal indivíduo ou grupo precisa ser treinado?”. E a única resposta plausível está em alguma brecha entre a performance ou comportamento atual e a performance ou comportamento desejados. Ou seja, a opção pelo treinamento deve ser justificada por evidências concretas e específicas, observáveis, comprováveis e mensuráveis que indiquem que o problema se deve à falta de conhecimentos, habilidades, competências e comportamentos.
Definido o público (quem apresenta as carências), cabe decidir o método de treinamento: on the job; presencial; à distância; coaching; estágio; rotação de funções etc. Definido o método, devemos fixar os objetivos de aprendizagem (o que o educando será capaz de fazer ao final do programa que ele não seja capaz de fazer hoje) e os objetivos de performance (novos comportamentos e métricas a serem refletidos no ambiente de trabalho após o treinamento).
Essa abordagem contrasta com os usos e costumes atuais em que as decisões sobre treinamento são baseadas em sintomas (geralmente palpites, opiniões dos superiores ou lendas organizacionais) e não em indicadores mensuráveis de necessidades.
Outra peça chave no Treinamento Focado em Resultados é o Contrato de Aprendizagem que estabelece:
1.Como o treinando irá contribuir para o sucesso do treinamento e dos resultados
posteriores ao curso;
2.De que forma o gerente deverá agir para assegurar que o treinando aplique os
conhecimentos adquiridos e que as melhorias comportamentais e de
performance se consolidem;
3.Como RH contribui para o sucesso de treinamento e dos resultados posteriores;
4.De que forma as partes (treinando, gestores e RH) devem monitorar o impacto
tangível e intangível nos dias e meses que sucedem ao treinamento,
comparando os novos indicadores com os indicadores prévios e aperfeiçoando
sistematicamente os resultados.
Afinal, a performance humana é afetada tanto por causas individuais como por fatores ambientais e situacionais (qualidade e quantidade de recursos, métodos de trabalho, estilo gerencial, informação etc.). Sendo assim, nem todos os problemas de performance podem ser equacionados via treinamento e, mesmo quando isso é possível, medidas complementares e de reforço são necessárias no day affter.
A abordagem sistêmica é a essência do modelo de treinamento focado em resultados e a maior garantia de que ele deixe de ser custo e se transforme em investimento. Então, só treine: (a) quem precisa ser treinado; (b) quando as causas do baixo do desempenho forem conhecidas e pertinentes ao domínio do treinamento; (c) quando novos conhecimentos e habilidades permitam incrementar a performance humana; (d) os resultados podem ser mensurados; (e) se os superiores se envolverem ativamente no processo antes, durante e após o treinamento.
Eugen Pfister, consultor, educador, especialista em liderança, performance humana e organizacional. E-mail: epfister@terra.com.br Fonte: http://www.abtd.com.br/artigos2.asp?lay=&id=28&idtexto=157 |
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